Esperienze welfare

L’esperienza di UNI – Ente Italiano di Normazione / Welfare aziendale e trasformazioni del lavoro

Autore: Maria Sole Ferrieri Caputi
Bio: ADAPT Junior Fellow

UNI – Ente Italiano di Normazione è un’associazione privata senza scopo di lucro (riconosciuta dallo Stato e dall’Unione Europea) con sede a Milano. Appartiene al settore metalmeccanico e si occupa di elaborare e pubblicare norme tecniche volontarie in tutti i settori industriali, commerciali e del terziario. Nata circa 100 anni fa oggi occupa circa 100 dipendenti in Italia.

È stato possibile studiare il loro caso aziendale ai fini della nostra ricerca che indaga la relazione tra welfare occupazionale e aziendale e la (nuova) grande trasformazione del lavoro all’interno del sistema di relazioni industriali.

 

Intervista a:

Ing. Ruggero Lensi

Direttore Generale – UNI

 

Come nasce il welfare aziendale in UNI – Ente Italiano di Normazione e quali sono le misure a oggi presenti?

“Sono due i principali accordi aziendali (2014 e 2017) da cui prende vita il nostro welfare aziendale e le nostre misure di conciliazione vita-lavoro per i dipendenti. La novità più interessante dell’accordo del 2017 è stata l’introduzione in forma sperimentale della modalità del lavoro agile. Il principio ispiratore è stato quello di introdurre un sistema che effettivamente permettesse a tutti i dipendenti di poter svolgere il proprio lavoro da dove ritenessero più opportuno (laddove svolgano una funzione fattibile al di fuori del contesto dell’ufficio). Abbiamo spostato l’attenzione sul conseguimento del risultato a fronte di un’articolazione di orari e luoghi di lavoro variabile.

Consideriamo a tutti gli effetti il lavoro agile come una politica di welfare che agevola il dipendente nel momento in cui può avere delle esigenze personali che non sono risolvibili con la classica disciplina in atto. Il 50% dei lavoratori che abita oltre i 10 km di distanza dalla nostra sede. Il ricorso al lavoro agile è motivato dalla ricerca di una migliore conciliazione tra lavoro ed esigenze personali per i lavoratori. Dal punto di vista dell’impresa la motivazione nell’introdurre questa modalità è legata a una visione dell’attività lavorativa che non è più quella tradizionale ma si lega sempre di più all’idea che il lavoro non si misuri in tempo ma in prestazioni. Può sembrare banale ma è un concetto che dal punto di vista culturale ha una valenza enorme. Se noi andiamo avanti pensando che il lavoro si misuri in tempo abbiamo perso in futuro.

Sempre in un’ottica di agevolare la conciliazione, già con l’accordo del 2014, avevamo introdotto 2 giornate retribuite sotto forma di ferie aggiuntive al monte ferie del contratto dei metalmeccanici. Sulle misure di welfare intese come servizi abbiamo da sempre erogato ai lavoratori dei buoni pasto del valore di 9 euro superando i valori convenzionali di questo strumento. Abbiamo valutato il buono pasto in questa misura in relazione ai costi che ci sono a Milano cercando quindi di fornire una misura che avesse una reale utilità per il dipendente, al di là dei benefici fiscali. Abbiamo poi posto particolare attenzione alla parte di assistenza sanitaria legata alla prevenzione. Diamo la possibilità a tutti i dipendenti, ogni anno, di fare un check up completo che include le principali analisi ed esami diagnostici preventivi. Questi si svolgono presso la nostra sede nell’arco di 2-3 settimane all’anno.”

 

In che modo date attuazione alle due principali novità dell’ultimo CCNL ovvero le previsioni su flexible benefit e formazione?

“L’integrazione tra le misure obbligatorie previste dall’ultimo CCNL con quelle che avevamo sviluppato internamente ha creato difficoltà legate alla sovrapposizione su alcune misure. Penso proprio alla parte dei check-up sanitari di cui parlavo prima che si sovrappongono in gran parte con quanto previsto da Metasalute. Il nostro sistema di welfare volontario aveva un livello di servizio più alto, quindi occorre capire come colmare la differenza ma non è facile. Questo crea un problema, entrare in un regime obbligatorio con standard di livello più bassi crea difficoltà a chi già era virtuoso in questo senso volontariamente.

Sulla formazione non ci sono invece stati problemi di sorta rispetto alle integrazioni con quanto previsto dal CCNL. Il piano di formazione per i dipendenti è bilanciato affinché nell’arco del triennio tutti i dipendenti abbiano avuto delle ore di formazione corrispondenti a quelle che possono essere dell’esigenze personali all’interno dell’azienda. Il piano di formazione viene definito di anno in anno e viene presentato alle RSU in modo tale che ci sia condivisione con le sigle sindacali sulla formazione da erogare. Riteniamo che lo sviluppo del capitale umano sia fondamentale soprattutto in un mondo di grande cambiamento come quello di oggi.”

 

Quali cambiamenti organizzativi e produttivi sta affrontando la vostra realtà e quali sfide porta con sé Industria 4.0?

 “Siamo una realtà un po’ particolare. Facciamo parte del settore metalmeccanico ma non siamo una tipica realtà metalmeccanica manifatturiera. Sicuramente però è evidente che stanno cambiando un po’ i parametri dell’organizzazione del lavoro anche al nostro interno. È tutto molto più fluido, bisogna davvero ragionare secondo un’ottica diversa perché se ci manteniamo su un’impostazione rigida alla fine c’è il rischio che sia controproducente per tutti: sia per il tipo di lavoro richiesto che per il lavoratore. Bisogna saper valorizzare le idee anche quando provengono al di fuori di quello che è l’orario o il contesto lavorativo in senso stretto.”

 

È stata fatta una riflessione interna rispetto ai trend di invecchiamento della popolazione aziendale?

 “È un tema molto sentito che abbiamo affrontato negli ultimi anni anche in relazione a un’anagrafica della nostra popolazione aziendale sbilanciata verso le fasce di età over 50. Per riequilibrare questo aspetto negli ultimi 10 anni, a seguito di uscite, ci sono state molte assunzioni che ritengo fondamentali. L’assunzione di nuove risorse giovani, anche se comporta investimenti economici importanti, è fondamentale in termini di sostenibilità del nostro modello organizzativo. Diversamente ci saremmo trovati più avanti in una situazione di emergenza considerando anche che per formare un giovane e poter contare su un suo grado elevato di autonomia nella gestione di problematiche complesse ci vogliono almeno tre anni. È una politica che è stata messa in atto ma che dovrà essere ulteriormente implementata.

Devo tuttavia dire che rispetto alla popolazione già presente in azienda non emerge un problema di invecchiamento delle competenze. Anche le persone più mature anagraficamente riescono a stare al passo con i tempi. Certo in futuro dovremmo cercare di raggiungere una competenza ancora maggiore nonostante i nostri dipendenti siano già molto qualificati.

Infine siamo molto attenti a tutti gli aspetti che riguardano la salute, la sicurezza e l’ergonomia dei nostri dipendenti. Non potrebbe essere altrimenti: fa parte della nostra cultura e queste materie rientrano anche nel nostro ambito lavorativo in quanto Ente di Normazione. Rappresentano il nostro patrimonio culturale e trovano conferma, rispetto alle buone pratiche messe in atto, in un tasso assenteismo per malattia molto più basso alla media nazionale. La nostra politica è quella di dare il buon esempio, approccio che è proprio specificato anche nella mission aziendale definita dal consiglio direttivo. Non vorremmo però che fosse solo la nostra cultura ma lavoriamo anche perché diventi la cultura di tutti.”

 

Come si inserisce il welfare aziendale nella relazione con il territorio e con gli attori della rappresentanza?

“Non abbiamo un grande impatto su quelle che si definiscono comunità locali perché siamo un ente nazionale. Andiamo piuttosto a verificare gli impatti delle nostre attività sugli stakeholder a livello nazionale. Abbiamo comunque elaborato già da un paio di anni una mappatura proprio degli stakeholder molto articolata cercando di ragionare in funzione delle relazioni con, in particolare, il mondo del consumo, della scuola e dell’amministrazione. Sul welfare per quanto riguarda i rapporti con gli altri attori della rappresentanza direi che c’è un clima positivo. Sicuramente rispetto alla metalmeccanica siamo un soggetto un po’ anomalo e questo richiede da entrambe le parti uno sforzo maggiore di comprensione di come affrontare le nostre peculiarità all’interno del settore che ha un certo background storico e culturale.”

 

Al di là dello scambio contrattuale lavoro/retribuzione quali elementi si inseriscono nel rapporto tra azienda e lavoratori?

 “Ritengo che la retribuzione non sia l’unico elemento o comunque non rappresenti la parte determinante del rapporto di lavoro. Un aspetto di crescente valore è sicuramente quello legato alla flessibilità e alle relazioni. Le nuove generazioni rispetto alle precedenti sono molto più attente all’etica del lavoro che fanno anche rispetto a quelli che sono i propri valori: gli aspetti immateriali contano sempre di più. Mi sembra poi che in Italia, ma non solo, ci sia una scarsa attenzione ai temi della responsabilità sociale.

A mio avviso bisogna inquadrare il welfare in un’ottica di governo ai sensi della responsabilità sociale che non deve essere una disciplina di nicchia. Deve invece essere proprio la modalità con cui le imprese si rivolgono al cuore della loro attività, ai mercati, ai loro stakeholder e, non ultimi, ai loro dipendenti. Deve essere il sistema col quale ragionare e questo purtroppo non è ancora proprio del tutto compreso. Mi sembra che il limite maggiore sia quello di non avere una visione di lungo periodo e che la preoccupazione principale delle imprese sia sempre quella di far quadrare i conti dell’anno o del semestre. Quando si parla di responsabilità sociale occorre invece ragionare necessariamente su di un arco temporale di 5 anni costruendo un percorso. Anche rispetto al welfare sarebbe importante decidere facendo valutazioni d’impatto ragionate su più anni. Pianificare in termini di sostenibilità significa alzare l’asticella e guardare in avanti. Tuttavia il ricorso alla Responsabilità Sociale d’Impresa e a sistemi organizzativi ISO 26000 in Italia restano ancora pratiche poco diffuse.”

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