Esperienze welfare

L’esperienza di Schneider Electric / Welfare aziendale e trasformazioni del lavoro

Autore: Maria Sole Ferrieri Caputi
Bio: ADAPT Junior Fellow

Schneider Electric è un’azienda globale la cui sede principale italiana si trova a Stezzano (BG). Opera nel settore metalmeccanico ed è specializzata nella gestione dell’energia e nell’automazione. Oggi occupa circa 3.000 lavoratori in Italia e oltre 142.000 dipendenti in più di cento paesi nel mondo.

È stato possibile studiare il loro caso aziendale ai fini della nostra ricerca che indaga la relazione tra welfare occupazionale e aziendale e la (nuova) grande trasformazione del lavoro all’interno del sistema di relazioni industriali.

Intervista a:

Dott. Fabio Parmeggiani

HR Vice-President Italia – Schneider Electric SpA

 

Come nasce il welfare aziendale in Schneider Electric Italia e quali sono le misure a oggi presenti?

“Recentemente abbiamo rinnovato l’accordo triennale (2018-2020) raccogliendo le richieste di tutti i siti italiani di Schneider Electric. Il tema welfare in generale in Italia, ma anche sulla nostra popolazione aziendale era relativamente recente e tutto da sviluppare. Un primo input a proseguire questa strada è arrivato sicuramente dal gruppo Schneider Electric, che a livello globale ha lanciato la “Global Family Leave”, fornendo alcune indicazioni di misure a sostegno della conciliazione vita-lavoro da implementare in tutti i paesi. A questo abbiamo aggiunto la volontà a livello italiano di sviluppare ulteriormente il tema, utilizzando la contrattazione di secondo livello in modo innovativo, indirizzandola verso il welfare piuttosto che sui temi più tradizionali.

Le iniziative adottate in ambito conciliazione vita-lavoro sono quindi il risultato di un’attenzione rivolta al tema sia a livello globale che locale. Grazie al confronto con i sindacati abbiamo inserito nell’accordo di rinnovo ulteriori strumenti, quali i permessi di paternità aggiuntivi, un bonus per la nascita di figli e la possibilità di trasformare il premio di risultato in welfare, non solo attraverso lo strumento tradizionale dei voucher cartacei, ma soprattutto attraverso una piattaforma web accessibile a tuti i dipendenti anche da remoto, che permette la fruizione di beni e servizi. Abbiamo quindi lavorato sulla comunicazione e sulla consapevolezza dei dipendenti. Il welfare si ricollega alla nostra filosofia aziendale. Crediamo fortemente che contribuisca ad accrescere la motivazione e l’ingaggio positivo delle persone che abbiamo all’interno dell’organizzazione, portando anche un vantaggio economico ai dipendenti attraverso un approccio differente. Vogliamo persone motivate e soddisfatte di far parte di questa organizzazione. Questa ambizione ci porta anche al tema della “attraction” nel mercato del lavoro, per noi molto importante. Riuscire a proporre, oltre a un’offerta retributiva competitiva, anche un pacchetto di conciliazione vita-lavoro, significa diventare molto più attrattivi anche per profili più difficili da reperire sul mercato o meno disposti alla mobilità da altri territori. Riteniamo che il tema della conciliazione tra vita privata e vita professionale sia attualmente importante e si svilupperà ulteriormente in futuro.

Per quanto concerne la vita privata, riteniamo che la genitorialità sia un’esperienza da valorizzare che permette di acquisire competenze personali spendibili in ambienti lavorativi. Si pensi ad esempio a quelle tipiche legate alla gestione dei conflitti, alla gestione delle priorità e del tempo. A tal proposito abbiamo aderito al programma Maternity as master”, basato appunto su un approccio life based learning, che attraverso un programma on-line digitale accompagna le neo-mamme e i neo-papà in questo percorso. Si vuole valorizzare questa esperienza e questo periodo di vita sottolineando come sia tutt’altro che una sospensione nel proprio percorso di crescita professionale, ma piuttosto un investimento e un valore per l’azienda e per la persona. Questo è un messaggio forte anche a livello organizzativo.”

 

In che modo date attuazione alle due principali novità dell’ultimo CCNL, su flexible benefit e formazione?

“Abbiamo inserito i benefit previsti dal CCNL sulla nostra piattaforma digitale. Le misure aziendali si sono sviluppate a prescindere da quelle previste a livello nazionale, con le quali c’è stata una coincidenza di tempi e una convergenza in termini di aspettative e strumenti. Anche sulla formazione ci siamo sempre mossi in anticipo secondo quelle che sono le nostre esigenze in particolare legate al processo di digitalizzazione. Infatti, la formazione stessa è svolta mediamente ogni anno in Italia per il 40% in digitale, con un totale ore fruite pro capite superiore a quanto richiesto dal CCNL.”

 

Quali cambiamenti organizzativi e produttivi sta affrontando la vostra realtà e quali sfide porta con sé Industria 4.0?

“Sicuramente si stanno formando nuove professionalità all’interno dell’azienda. A livello organizzativo la digitalizzazione impone lo sviluppo di nuove competenze e nello stesso tempo ha ridotto l’esigenza della presenza fisica nei luoghi di lavoro, riconfigurando le tematiche di mobilità dei lavoratori. Siamo di fronte a una rivoluzione che forse non vedevamo da decenni! Coerentemente con tutto questo, nel recente accordo di secondo livello, uno dei temi che abbiamo inserito è proprio quello della formazione con particolare riferimento alla digitalizzazione, che riteniamo fondamentale. Abbiamo fatto, e stiamo continuando a fare, molta formazione all’uso degli strumenti digitali con l’obiettivo di farla diventare una prassi consolidata. Organizziamo anche delle learning week ovvero delle settimane dove diamo la possibilità a tutti i dipendenti di connettersi in forma libera e partecipare alla formazione completamente in digitale (su questo siamo stati premiati anche l’anno scorso da AIDP). Stiamo inoltre lavorando in alcuni siti pilota su Industria 4.0 con il coinvolgimento dei nostri operai attraverso un percorso di digitalizzazione, anche qui, basato sulla formazione. È comunque ancora un ambito di recente sviluppo che sta cominciando ad avere adesso un impatto sulla produzione.

Per questo abbiamo avviato dei processi di reverse mentoring, con cui far lavorare a stretto contatto operai più giovani e quelli più anziani, per poter favorire il passaggio di competenze da un lato più digitali e dall’altro più legate alla parte tradizionale di assemblaggio e manifattura. La digitalizzazione, come accennato, sta riducendo la necessità di presenza fisica sul luogo di lavoro. In questa direzione, lo strumento denominato lavoro agile, presente da ormai 4 anni ed esteso recentemente a tutti i ruoli compatibili nell’organizzazione, risponde a questa necessità: minori vincoli rispetto a orari rigidi, maggiore focalizzazione sul lavoro per obiettivi, per una migliore conciliazione tra vita privata e professionale. Avevamo già un’impostazione di orari flessibili ma abbiamo voluto ulteriormente enfatizzare questo aspetto con il nuovo accordo. Per il comparto produttivo, più strettamente legato ai ritmi della produzione, abbiamo deciso di rendere più flessibile l’orario di lavoro degli operai introducendo la flessibilità a minuti. Abbiamo anche ampliato la possibilità di accesso al part-time. In sintesi, riteniamo che sia possibile gestire anche il mondo della produzione lavorando per obiettivi, slegandoci un po’ dalla logica dell’orario rigido e dalla necessità di una costante presenza, almeno per le figure tecniche e gestionali a supporto delle linee.”

 

È stata fatta una riflessione interna rispetto ai trend di invecchiamento della popolazione aziendale?

“Per noi è una riflessione importante che deve far parte del tema, come detto, della digitalizzazione, delle competenze e dell’apprendimento. È difficile ma può rappresentare anche un’opportunità. Per le figure impiegatizie l’aggiornamento costante di tutti ai nuovi strumenti digitali rappresenta un’esigenza imprescindibile, considerando l’allungamento dell’età lavorativa.  In ambito produttivo, questo slittamento dell’età pensionabile introduce problematiche di compatibilità tra il ruolo e la condizione fisica del lavoratore. Un aiuto in tal senso ci giunge dall’apporto della tecnologia, grazie a macchine automatiche o dispositivi di controllo. Stiamo cercando di affrontare il tema da tanti punti di vista anche in termini di ergonomia delle postazioni di lavoro. Dobbiamo garantire ambienti di lavoro che non acuiscano i problemi di salute dei lavoratori perché la loro eventuale incapacità di lavorare su scala diffusa in determinate postazioni diventerebbe comunque anche per noi un problema, irrigidendo la nostra forza produttiva.”

 

Come si inserisce il welfare aziendale nella relazione con il territorio e con gli attori della rappresentanza?

“Rispetto al territorio, abbiamo creato già 5 anni fa un asilo nido a Stezzano (BG) aperto sia ai figli dei nostri lavoratori che agli altri bambini (secondo una logica di priorità). È un asilo convenzionato con la Regione per cui è possibile aderirvi godendo delle agevolazioni previste per fasce di reddito. A livello locale, ricerchiamo un continuo scambio di idee e buone pratiche con Confindustria e altri player locali. Ad esempio tre anni fa abbiamo aderito a un progetto di car pooling proprio mutuando una buona pratica di un’altra impresa del territorio. Per quanto riguarda gli attori della rappresentanza abbiamo lavorato insieme alla controparte sindacale per far sì che le misure di welfare introdotte potessero avere una effettiva fruibilità da parte dei lavoratori. L’apertura del sindacato sull’argomento ha facilitato il processo di diffusione e di adesione a queste misure. Ci ha aiutato notevolmente nel comprendere quella che poteva essere la sensibilità della popolazione aziendale rispetto ad alcune misure e quindi, di conseguenza, a capire come lavorare insieme per produrre il massimo della soddisfazione e dell’ingaggio delle persone. È stato un percorso lungo ma anche molto produttivo. Insieme abbiamo cercato di impostare il contratto di secondo livello considerando l’impatto reale che queste pratiche hanno sul dipendente. È un cambiamento di approccio: tematiche di vita quotidiana (penso ad esempio a quella della flessibilità dell’orario di lavoro) possono avere anche un impatto positivo sia in termini di tempo che sul versante economico per il dipendente.”

 

Al di là dello scambio contrattuale lavoro/retribuzione quali elementi si inseriscono nel rapporto tra azienda e lavoratori?

“Sicuramente lo scambio contrattuale si sta modificando. Non si guarda più soltanto a quello che è il netto a fine mese in busta paga, ma si guarda con sempre maggiore attenzione a quella che è la vita complessiva del lavoratore. Anche l’azienda si pone l’obiettivo di cercare di facilitare questo tipo di visione. L’interesse non è solo per il benessere durante l’orario di lavoro dentro all’azienda, ma è anche verso una maggiore qualità della vita dei dipendenti. Dall’altra parte, a noi e anche ai lavoratori è richiesta sempre maggiore flessibilità per cui diventa più difficile poter fare pianificazioni di lungo periodo. Penso che tematiche quali quelle della formazione, del welfare e della conciliazione vita-lavoro siano strettamente connesse e si ricolleghino all’evoluzioni delle organizzazioni d’impresa. Abbiamo necessità di persone proattive al di fuori dello stretto controllo gerarchico aziendale. Per questo l’azienda ha il dovere di creare un ambiente che faciliti costantemente la conciliazione vita-lavoro e l’apprendimento creando in primis le occasioni di crescita continua.

Iscriviti
alla newsletter
Fornisco il consenso per la Privacy Policy